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　　对数量庞大的中国家族企业来说，虽然创始人的财富神话各有不同，但他爱游戏正版app下载们却面临着一个相同的问题，那就是如何完成两代掌门人之间的顺利交接，确保家族财富的有效传承、管理与增长。

　　在这一过程中，交棒者们要经历种种艰难甚至痛苦的抉择：

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　　· 该选哪个孩子来接班？

　　· 被选中的子女无意接棒怎么办？

　　· 一旦决定引入职业经理人，怎样才能绕开股权纷争、创始人被架空这些“坑”？

　　· 当新的接班人遭遇能力瓶颈、转型不顺，导致企业运行不畅，甚至出现危机时，创始人该重新出山还是放手一搏？

　　”

　　家族传承的难度与风险之大，让“创一代”们头疼不已。然而在全球知名的管理顾问拉姆?爱游戏中国大陆查兰看来，中国财富家族传承之路的规划并不难。

当代最具影响力的管理咨询大师 拉姆·查兰

　　4月15日，在2017宜信财富尊享年会开幕式前的“小黑卡用户早餐会”上，这位给包括福特在内的多家百年企业做过顾问的智者，给在场10余位小黑卡用户带来了爱游戏新版答案。

查兰大师观点精选

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在有生之年，打造一个卓越的董事会

　　家族企业如何基业长青？作为创始人，我们首先要坦诚面对自己，如实回答这样一个问题：你爱游戏链接网址是希望自己的企业基业长青，还是只想把它做大后卖掉，惬意生活？如果你不像今天的一些并不打算一辈子都经营企业的年轻创业者那样，这个话题我们才有谈下去的可能。

　　家族企业的基业长青有两个维度，一个是企业的长青，一个是家族的长青。无论是家族企业还是其他类型的企业，要想基业长青，非常重要的一条是，能够不断的适应变化与挑战。适应变化有很多种途径，比如积极拥抱变化，或者用更加主动的方式去创造未来，当你发现现有业务没有未来的话，要勇于从这个业务退出，开辟新的天地。

　　在这过程中，企业的领导人至关重要，比这更重要的是，一把手要在有生之年打造出一个卓越的董事会，通过架构和机制的不断完善，让董事会成为带领企业前进的舵手，包括挑选和培养合适的CEO。如果你希望基业长青，这是第一要务，趁你有影响力的时候，及早做这件事。

　　我举两个例子，第一个例子是福特汽车公司。

　　2006年，这家超过100年的企业已经传承到第四代，正面临破产的窘境。当时，通用汽车已经申请破产。幸运的是，福特董事会里有两名非常重要的董事，一个是投资银行家，另一个是一家企业的CEO，他们在企业最危急的时候挺身而出，协助比尔?福特所代表的家族竭尽全力拯救公司。

　　他们打破常规，找了爱游戏ayx中国娱乐一个“外行人”做CEO，这个人就是波音公司的实际掌门人艾伦?穆拉利，参与过727到777等一系列飞机的研发。

　　在穆拉利的全球化视野和一系列强力战略的主导下，跌入谷底的福特得到了拯救，重新让人们看到汽车业的希望。如果当年的董事会没有找来这位商业奇才，而是选错了一把手，我们无法预估这家百年老店何时才会再次崛起。

　　另一个例子发生在印度。上世纪80年代，印度最富有的三大家族之一遇到了麻烦。家族掌门人有三个儿子，按照印度的文化传统，一般是大儿子接班。随后问题来了，虽然大儿子没有任何不良嗜好，但他的禀赋是做“学霸”，喜欢学术研究、读博士，对企业经营毫无兴趣，接手没多久公司就陷入困境。二儿子受不了这样的局面，要求分家，自己创立了新公司。

　　这就是典型的选错一把手的例子。这时候，董事会的职责非常重大，发现选用的CEO不合适，无论是内部挑选的还是外部空降的，要担负起对失误策略及时“纠错”的重任，勇于认错，果断换人。

并非所有孩子都能成为英明的接班人

　　如果你希望你的孩子接班，需要从现在开始就观察子女中谁更有禀赋和兴趣管理企业，如果他有这样的兴趣和禀赋，我们可以培养他，如果他不喜欢，不要强求，对于不愿接任一把手的子女，可以让其从事管理家族基金等事物，另一种方式是让子女进入董事会，在董事会成熟的机制和构架之下，对子女进行潜移默化的引导。

　　我的一位在美国的客户，他的企业也是家族式，他选择了让自己的儿子接班，因为他的儿子有意愿经营企业，也有商业方面的禀赋，虽然他的儿子还不是特别称职的CEO，但是他制定了一系列的培养计划，此外还有成熟的董事会的引导，这样的组合下，基本能保证这个接班人所应具备的素质。

　　我再次强调，无论你的企业做得多么成功，你必须面对一个现实，并非所有的孩子都能成为英明的接班人，我们要因材施教，谋定而后动。

　　对于家族企业来说，一个成熟有效的家族宪章，或者叫家族法，应该包括三大要素。

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　　1、写入确保企业长青和家族财富持续增长这样的纲领类内容，任何一个家族企业都需要家族宪章，一定要有一个基本法能够统一大家的看法，只要你想基业长青，家族宪章是必不可少的，很多家族企业最后支离破碎就是因为在这个问题上出现分歧。

　　2、保证资金链的稳健，任何时候都不能陷入现金流的危机，因为最后导致企业破产的一定是现金流出了问题。充裕的现金流意味着你不会为了短期利益，冒险去牺牲长期的未来，这是非常重要的。

　　3、家族企业需要家族办公室管理和保护财富，也能在一定程度上通过专业能力令家族财富增值。在这方面，家族办公室的负责人也很重要，他的职责、行为准则等等，必须有非常清晰的界定，比如家族财富多少用于投资理财，多少用于公益等等。

出色的CEO有四个特征

　　选择CEO要看四个方面：

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　　1、是中国人所说的“德”与“愿”，他的品德、性格、意愿是否适合领导企业，这是最基本的。

　　2、要甄别他识人、用人的能力。CEO的重要职责之一就是打造有战斗力的团队，作为企业的一把手，如果不能正确的选人、用人和留人，就无法把打造有凝聚力、战斗力的团队，其他更是无从谈起。

　　3、经营能力，比如决定做哪种业务，这非常强调大局观和敏锐的洞察，当你看到变化时能够主动出击，就能把变化变成自己的优势，进而创造未来。

　　4、执行能力，说得再好只是说，怎么推动非常重要。

　　以苹果为例，在库克正式接班之前其实就已经被考验过了，从乔布斯刚刚发现病情到完全让库克接手苹果，这段时间非常考验库克的能力。回顾苹果五年来的历程，你会发现库克可能是全美最佳CEO之一，如果放眼全球，则可能是最好的五个CEO之一--在他的带领下，苹果市值稳居全球第一。

　　再来看看微软。从选择鲍尔默为CEO这件事上，比尔?盖茨似乎不太成功。鲍尔默是销售出身，并没有很多的经营背景，在他接棒CEO的最初，微软仍然是PC市场的主导者，几乎没有竞争对手，而且软件毛利超过90%，持续创造了大量的现金。然而，在这个基础上，鲍尔默没有做任何的突破，致使微软错失再次发力的良机，在硬件、操作系统和互联网服等方面的竞争中处处失利。

互动环节

　　Q：下一代接班后表现出与上一代明显不同的理念，应该怎么协调？

　　拉姆?查兰：几代掌门人的想法不一样很正常，这时候董事会要发挥巨大作用。举个例子，我所服务的一位在印度的客户，他经营着印度一家龙头型企业，他的接班故事很有启发意义。作为一把手，他制定了“10年接班计划”，从董事会成员中选出独立董事，对几个子女进行评估和指导，6年过去了，谁是最适合的接班人，答案已渐渐清晰，也减少了很多不必要的纷争。

　　这个家族也有一个董事会，其中有很多非常资深的董事，比如有一个从该国央行退休的行长。当围绕企业应该朝哪个方向发展有不同的见解，到了董事会层面，这些资深的董事会以大局为重，从中找到最适合企业发展的那条路径，而非单独听创始人或接班人的。

　　Q：您讲到的都是大企业的案例，中小企业怎么选接班人？

　　拉姆?查兰：有几种方式，你可以组织一些彼此互信、没有竞争关系的青年企业家定期会面，充分交流，从不同角度想问题、找出路，这不叫董事会，但是也起着类似的作用。

　　我有一个客户是家族企业，年收入1亿美元，在美国不算特别大的企业，在当地有三四个企业家作为董事，每年开一次会，相互提建议，对孩子的培养也起到一定作用。

　　不要觉得自己是小企业就找不到好智囊，其实有很多非常有经验的专家、企业家非常渴望有平台发光发热，如果你诚心邀请，会有人愿意来。

　　Q：无论是企业还是个人，该怎么找到什么才是真正适合自己的，怎么找到自己真正需要的？

　　拉姆?查兰：这是一个非常重要的问题，尤其是对于家族企业。我在帮助印度家族企业时也经常遇到这类提问。我从三个角度回答。

　　第一，首先要思考现有的业务未来会怎样，是很快做到头儿了，还是仍有巨大的市场潜力？要对现有业务的前景给出判断，然后做出选择。

　　第二，你需要想清楚，除了这个业务，你还有什么其他的选择？当你认为有其他选择的时候，不能泛泛而谈，需要深入推演，想到有效的业务规划，包括我能做什么，我要建立什么样的核心团队，该怎么去找人等等。

　　第三就是风险。每个选择都有一定的风险，你需要考虑清楚，哪个风险是你能承担的，以免陷入冲动，给自己和企业带来毁灭性的打击。

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编辑 / 财富君